2月26日下午，以“运营驱动，创新赋能”为主题的“2022律所管理运营创新发展论坛”在湖南长沙顺利举行，活动吸引了200余位法律人到场，并有4000余名法律人在线观看直播。
大成律师事务所高级合伙人张健在现场进行演讲，他认为一家律师事务所的升级，首先应该是制度的升级，律师事务所治理结构的改革升级，要不动存量、发掘增量，本文即整理自他的演讲。
文 | 张健 大成律师事务所高级合伙人
来源 | 2022律所运营管理创新论坛
一家律师事务所的升级，首先应该是制度的升级，今天跟大家分享的就是“律师事务所治理结构的转型升级”这个话题。治理结构是一个组织当中所有的主体以及主体跟主体之间的关系，权力在主体间分配并流转，治理结构承载权力的流转。什么是好的治理结构？没有最好的，只有适合的。当我们思考什么样的治理结构才适合律师事务所时，「目标」是判断手段是否正确的唯一标准：我们律师事务所完善治理结构的目标是什么、我们希望律师事务所达到一个什么样的状态。所谓“双百”，一个“百”是超过100人。当律所人数过百后，没有好的治理，没有好的规则，是没有办法管理好100个律师的。因为律师最崇尚自由，所以最需要规则；另一个“百”是人均创收100万。也就是说，律师事务所总创收要突破一个亿。“双百线”实现后，律所便既有了规模，又有了一定的竞争力。第二个目标，是“1>2+3”：第一名要大于第二名加上第三名。我曾经做过测算，在福州这样的城市，传统律所治理模式无法支撑超过100人的规模，律所一定会出问题。目前，我们律所刚刚碰到1个亿的创收线，而本地排名第二第三的律所加起来是1.5个亿，我们还没有实现1>2+3。律师事务所要真正实现革命性突破、革命性领先，一定要达到1>2+3，否则很容易被人超越。律师事务所的治理要解决竞争力的问题。竞争力的标准是什么？纵向来看，主要是供应链的「垂直议价」能力：跟上游的律师事务所相比议价能力高不高？跟优秀的律师相比议价能力高不高？是人才选择律所，还是律所选择人才，这点决定了律所的竞争力；在下游的客户面前，我们有没有议价能力？拥有议价能力就意味着必须为客户创造更高的价值、提供差异化服务。横向来看，主要是价值链的「横向竞争」能力：跟现有竞争对手比，竞争力在哪里？如何让客户选择你而非你的竞争对手？跟未来的竞争对手比，当替代性法律服务供应商出现，你是否有招架之力？律师事务所的竞争力来源于「治理结构」，治理结构是事务所最大的基础设施。这个基础设施构建好了之后，它可以沿用10年、20年、30年甚至更久。律师事务所竞争力的核心是人。如何垄断一流的员工和客户？如何让员工和客户获得最好的体验？员工的体验决定能否做大，客户的体验决定能否做强。因此，治理结构的优化就要进行“双平台建设”：构建提供公共服务的运营平台和促进所内横向合作的平台。律师事务所和滴滴打车最大的区别是，司机只要开着车就可以独立运营，专车司机不需要彼此合作、转介业务。但律师需依附于一家律师事务所、依附于律师事务所所提供的服务；同时一个平台上的不同的律师，还要进行横向合作才会有竞争力。只有同时构建这两个平台，才能给员工和客户最好的体验。律师事务所的治理结构可以分为这样几种：第一种是“以家长为中心”，主任独掌整个事务所的主导权，这样的事务所是很稳定的；第二种是“以精英为中心”，由几个合伙人组成中坚力量，掌握事务所的主导权；第三种是“以规则为中心”，比如我们律所这样的，不由任何人主导，全靠规则。既不靠人又不靠规则的律师事务所，只能是一盘散沙。关于治理结构，无论律所品牌的大小，需要面临的问题都是相似的：一是传承问题。如果“老大”退休，律所面临迭代与换届，这个问题是从选人的制度上来解决，还是从治理结构上解决？是从根本上解决，还是从面上解决？这是“家长制”和“精英制”律所面临的主要问题。二是议而不决的问题。“民主制”的律师事务所往往会有这个问题，一件事情要讨论很长时间也得不出结论。律所为律师服务，首先是要“快”，不管是盖章还是审批，时间永远是评价任何服务的第一标准；还要“稳”，要可持续，要能够满足核心服务。律师事务所最大的特点是，从事管理的人同时还要做业务、要解决自己的生存问题。而这会导致整个事务所的运转效率低下。而对于我们大多数律师事务所而言，管理是兼职的，并且没有报酬。比如管委会既有决策权又有执行权，但都是兼职。我们的做法是将管委会切分为董事局和执委会，董事局负责决策，执委会负责行政管理，并设三个专职人员监督，这样就极大地提升了执委会的执行效率。律师事务所传统的“议决行监”，为什么解决不了议而不决的问题，就在于合伙人会议上泛泛地讨论，很难达成共识。我的做法是将“议决行监”升级为“提议决行监”，带着详细的方案，让合伙人进行会议讨论，哪怕开会时有反对观点，最后表决仍有三分之二的人通过。方案很重要，没有方案，讨论什么都是没有目标的。方案只能由一个人做出来，由无数人去批判，然后再去改，才是最好的。制定方案是最核心的工作。由董事局专门负责制定方案，然后提交合伙人会议审议，通过后就变成了规则，规则交付执委会执行，监委会负责监督。另外，要扩大「行政管理职权」。管委会兼职做执行是“万恶之源”，平台运营必须以行政团队为主导，放权给行政，赚钱养行政。行政要把执行的规范标准化，执行过程中觉得拿不准的，再提交到董事局或是临时的决策机构，就可以有效弥补了。而且决策越多，标准化程度就越高，重新决策的工作量就越小。所以，一定要放权给行政，由行政专职做平台运营，前期完善好运营的规则；董事局制定方案职业化，执委会运营管理职业化。规则是最重要的。民主制是最适合律所的制度，但民主制是个保守机制，以维持现状为原则，如果没有构建好规则，民主就是泛民主，很容易形成僵局。用规则构建最好的现状，才是防止僵局的最好机制。我们构建了一套规则：主任没有投票权，只能在一票之差时行使表决权。这条规则的目的就是防止平票产生，是防止僵局的有效措施。规则是最好的传承载体，是最好的升级迭代载体。曾经有人问我，对于律所来说，是人重要还是制度重要？我认为都重要，但在律所不同发展阶段，重要性是不一样的。任何一个组织在开创期都需要英雄，英雄能够从0到1构建起新的东西，但到了“1”之后如何处理传承的问题，需要靠制度。制度是稳定的，而人是不稳定的。如果你是英雄，就利用你的智商最高点，创设最好的规则。如果在你之后的人能够改变原来英雄所创造的制度，说明律所升级进步了。合作平台建设的标准也是“快、准、稳、狠”。“快”是第一位的，合作就是要用最快的时间整合出最具有竞争力的、价值最高的解决方案，才能给客户最好的体验。那么，如何实现这一点？一家律师事务所的创收，不能只靠一个“老大”，因为再坚固的墙体，扶靠的人多了也会崩塌，再靠谱的老大，负担的人多了也要倒掉；而是要分工合作、强强联合，分工的目标是降低机会成本，合作的目标是提升竞争能力，分工合作的目标是规模效应。但是，在律所推行分工，让每个律师都选择只做最擅长的业务，这点很难——凭什么让大家放弃已有的业务呢？但如果每个律师都是这么想，律所一定没有未来。所谓一体化律师事务所，评价一体化程度的维度，就是看基础设施、公共服务做得好不好，能不能让律师看到收益、有没有投资未来。如果做得不好，员工对平台的黏性太差，任何一点小的危机都可能导致平台倒掉。我最近研究了阿米巴制度。阿米巴就是把一个公司切成很小的单位，每个单位独立结算。中国的合伙制就是天生的阿米巴模式，把整个事务所划分成了最小的结算单位，阿米巴模式实质上就是激活每个个体的竞争力。我曾经问我的朋友，你们的事务所最大的竞争力是什么？他说，最大的竞争力是“三个一群两个一伙的力量”，小规模的合作特别多。因此，我们构建律所治理结构，其实就是要激活每个人的创造性，每个人都厉害了，再强强联合，事务所就会变强，做精本职+做好转介=无所不能。我认为，律所规模超过100人时就要进行分工，才能产生规模效应。什么是一体化？一体化就是将每个强大的个体链接起来，形成“点线面链”生态：“点”就是每一个律师；把每个律师连在一块就是“线”，也就是团队；把团队和团队连在一起就是“面”；多个行业的督导团队一起构建出一个生态。分工合作需要一体化体制推动。我们事务所的治理结构是这样的：督导团队进行行业分工，引导大家以最赚钱的行业为导向；作业团队以专业分工为导向；业务部门打通壁垒，比如通过争议解决部门，将不同行业做争议解决的律师汇集起来进行研讨，相互贡献有价值的经验；市场部门由10个督导团队的负责人组成，是大家合作的平台，一个业务团队与另一个业务团队去协同、合作，做产品集成。律师事务所的治理与改革一定要坚持一条原则：不动存量、发掘增量。不要去动别人的奶酪，而是要去做增量，为每一位律师带来新的客户。我们事务所目前在做多元化运营，我们有公共积累，每次搬家、装修，从来不会让合伙人出一分钱；我们还做资金池，每年去运营获得收益；我们也通过市场部去承接公共案源，转介给业务团队。标准化建设也很重要，律所的标准化程度越高，成本就越低，竞争力就越强。同质化竞争根本就不是价格竞争，而是标准化程度的竞争。如果我们标准化程度高，就可以把更多的业务交给初级律师、非律师、机器律师完成，把省下的资源投入到高附加值业务上。所谓的高附加值业务：一是创造价值的，包括模式创新、技术研发、方案设计、产品集成、标准设计；二是实现价值的，包括品牌战略、市场推广、案源发掘、项目谈判、项目沟通；三是进行平台建设、制度设计、人力资源、业务培训。标准化很重要，但很少有人去做标准化，因为标准化的成本太高了。我从2012年开始写作“指引”系列，一直到现在都没有完成。但年轻人做不了这样的工作。因为指引是高标准的，有经验的律师把自己的经验写成规则、画成图纸，再给年轻律师用，年轻律师就有了一个很高的起点，之后在这个基础上再去创新，标准化水平就会越来越高。上周我27000字的律所章程修正案完成了，提炼出下图，包含决策模块、监督模块、运营模块、合作模块等等：我认为最有意思的就是这“12原则”以及“篮球精神”。
设立篮球部并把篮球写进章程，我们可是第一家。我喜欢篮球精神，我们篮球队的每一名队员都是明星，明星和明星还能通过场外教练连接在一起，实现强强联手，最终做到战无不胜。我希望从篮球精神中归纳出一套能够适合律师做业务的规则，使得我们事务所也能战无不胜。总而言之，律师事务所的治理是基础设施，一旦做好，受益的不单单是我们这一代人，而是无数代人。- END -
# 大鱼聊天室 #
3月22日（明天）晚上8点，大鱼聊天室邀请到福建联合信实（福州）律师事务所主任潘天文，一起聊聊“一家年轻的律所，如何实现跨越式发展？”。直播不可回放，欢迎扫码关注新则视频号，预约直播。
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